Los comerciales españoles aprecian..y odian...

Siendo, para la mayoría de empresas, la red comercial el corazón de la organización, puesto que desarrolla la función vital de cualquier compañía: vender, puede que los comerciales no se sientan compensados adecuadamente por su labor.

En un reciente estudio de everis, en relación con la optimización de equipos comerciales, nos encontramos con los aprecios y odios de los comerciales según se muestra a continuación:

Siendo interesante, por otra parte, la estructura de la remuneración percibida, destacando que el sueldo fijo bruto de los comerciales, en el estudio everis comentado, tiene un máximo de 1.500 € con un sistema de comisiones variable y escasos beneficios sociales.

Fuente: everis

Imagen: dreamstime.

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Reflexiones interesadas (I): Innovación vs. evolución.

Salomón se equivocó cuando enunció aquello de nunca hay nada nuevo bajo el sol. En caso contrario la realidad sería, aún hoy, una sopa de quarks. Ni la realidad es una sopa de quarks, ni los seres vivos son todos aún bacterias.

Quizá exista la innovación por una razón que está muy clara dentro de la misma física: el Todo sólo es la suma simple de las Partes cuando estas últimas se ignoran entre sí, cuando no se ejercen ninguna mutua influencia; sin embargo, no tiene por que ser así si hay interacción. Lo más destacado de la evolución biológica es la manera según la cual puede sobrevivir una innovación: ni siquiera se necesita que ésta tenga ninguna utilidad. La selección natural favorece por la vía de no castigar; la perseverancia de lo superfluo es fundamental.

En las organizaciones humanas existe claramente interacción y también evolucionan para adaptarse a su entorno. Sin embargo, dicha evolución no favorece lo superfluo del mismo modo que la evolución biológica. En el ámbito socio-económico la innovación no es aleatoria sino intencionada y es a menudo la clave en un proceso de competencia que prima a la eficiencia y obliga a dejar de lado lo superfluo.

Danniel C. Dennet y Pankaj Ghemawat.

Fuente: La Caixa. Servicios de Estudios.

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La formación en la empresa española (I).

En un reciente estudio sobre la formación en la empresa española de Muy Pymes se destaca que el 85% de las Pymes realizan acciones formativas hacia sus empleados, siendo más del 50% las que acuden a cursos gratuitos, normalmente ofertados por Asociaciones Empresariales, Cámaras de Comercio, Comunidades Autónomas, etc.

Son relativamente pocas (25%) las pymes que se aprovechan de las ventajas de la formación bonificada (una modalidad con más arraigo en empresas medianas y grandes) aunque también es verdad que casi un 20% de las empresas subvenciona directamente la formación de sus trabajadores.

La formación presencial sigue siendo mayoritaria en la pyme (73%) aunque el e-Learning cada vez es más popular, siendo la modalidad preferida para el 27% de los encuestados.

Aspectos a destacar:

• En relación con la materia de los cursos destaca los de informática (65%) seguidos por los de Prevención de Riesgos Laborales y los de idiomas.
• La mayoría de las pymes (49%) dedican menos de 5.000 euros al año a la formación de sus trabajadores. El principal motivo cabe encontrarlo en que el 51% de las pequeñas empresas optan mayoritariamente por cursos gratuitos. Los servicios ofertados por las consultorías de la formación son todavía poco conocidos en la pyme española, que no acaba de percibir sus ventajas.

Otras conclusiones:

• El 52% de las pequeñas empresas consideran que la formación de sus trabajadores es una inversión, mientras que únicamente un 7% piensa que no es importante.
• La formación es un elemento cada vez más importante a la hora de valorar a los candidatos para un puesto de trabajo, casi al mismo nivel que la experiencia profesional.
• A pesar de los esfuerzos de la Administración, el 23% de las pymes considera que los recursos que invierte el sector público son muy mejorables.

Más información: Informe Formación en la Empresa Española.

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La transformación empresarial (II): reinventar el futuro de la gestión.

Continuando con la sección dedicada a la Transformación Empresarial, en esta entrada nos ocupamos de la aportación de 35 expertos mundiales en la materia, conocidos como The Renegade Brigade, que han definido los principales desafíos que deberá afrontar la gestión de las empresas y sociedades del futuro.

Gary Hamel organizador de este encuentro, ha elegido las 25 ideas más destacadas del congreso que, por su indudable interés, recogemos íntegramente a continuación:

¿Cuáles son los pasos decisivos que mejorarán radicalmente la capacidad de las organizaciones para adaptarse a los cambios, liberar el poder de la innovación y convertirse en lugares realmente inspiradores en los que trabajar?

1. Reinventar los cimientos de la gestión. Se necesitan no sólo nuevas prácticas de gestión, sino también nuevos principios. De lo contrario, la innovación se limitará a meros ajustes de lo conocido.
2. Conseguir que las ideas de comunidad y ciudadanía estén inmersas en los sistemas de dirección. Es necesario tener presente que todo el mundo es importante y actuar en consonancia. Las relaciones con los stakeholders deben ser intensas, fluidas y positivas.
3. Perseguir una meta más elevada y amplia. Una meta contagia energía, pasión y compromiso. Los directivos tienen que ser emprendedores e innovadores que hagan comprender el sentido y significado de la meta.
4. Compartir el proceso de diseño de la estrategia. Es necesario distribuir las responsabilidades para crear la estrategia y establecer la dirección.
5. Diseñar medidas del rendimiento integral innovadoras. No hay que caer en la tentación de “jugar” pensando sólo en el resultado, sino elaborar sistemas de medición del rendimiento integral que capten, por ejemplo, el valor de una experiencia de cliente única.
6. Expandir la percepción del tiempo. Es necesario modificar los estímulos de los directivos de esos pequeños proyectos con gran potencial en el largo plazo.
7. Incrementar la confianza y disminuir el temor. Se debe crear una cultura de confianza y transparencia y lograr el equilibrio entre esfuerzo, riesgo y comprensión.
8. Democratizar la información. Es necesario acabar con el poder de la información exclusiva: los profesionales necesitan tener acceso a la información completa para poder tomar decisiones.
9. Asumir y expandir la diversidad intelectual. Para superar el pensamiento plano del grupo e incrementar las alternativas de creatividad es necesario promover una mayor diversidad en todas las áreas.
10. Reducir la atracción del pasado. Se debe desafiar el status quo para favorecer la innovación y el cambio.
11. Aumentar y otorgar poder a los profesionales involucrados en el cambio. Hay que crear espacios para desarrollar el pensamiento que se sale de la norma, legitimar la creatividad y la implicación con el futuro.
12. Impulsar la libertad de actuación y la autonomía. Las empresas tienen que permitir la “des-organización” para ser más ágiles y desarrollar todo el potencial de los profesionales.
13. Generar espacios para estrategias emergentes. Se requieren espacios que equilibren el ensayo con la ejecución; hay que recurrir más a la variedad y experimentación y menos al análisis y enfoque en materia de estrategia.
14. Crear mercados internos de ideas y talento. Es necesario crear empresas que reaccionen de una forma tan rápida y transparente como los mercados ante las nuevas ideas. Los procesos deben garantizar que todas las ideas compiten en igualdad de condiciones.
15. Desestructurar y disgregar la organización formal. Se necesitan organizaciones con menos estructura y menos reglas, para favorecer la innovación y adaptación al cambio. Se debe reducir la rigidez que ralentiza la adaptación y atomizar las unidades exageradamente grandes, que no se pueden gestionar con facilidad.
16. Reducir radicalmente la jerarquía artificial. Es fundamental otorgar a quienes forman parte de un equipo más capacidad de elección del líder. Hay que ampliar el rango de liderazgo para disolver la jerarquía formal.
17. Reinventar el trabajo del liderazgo. Es preciso abolir el mito del director por imposición. Los líderes tienen que ser creadores de sistemas sociales que favorecen la innovación y la colaboración.
18. Positivizar el conflicto para la toma de decisiones. Hay que sacar a la superficie el conflicto, permitir que se oigan las voces discordantes y aprovechar la sabiduría colectiva a la hora de adoptar decisiones esenciales.
19. Rediseñar y reinventar los sistemas de control. Se necesita sustituir el control por el compromiso, lo que implica confianza y responsabilidad individual.
20. Superar el binomio innovación/eficiencia. El manejo constante de conceptos polarizados es inevitable: corto plazo/largo plazo, exploración/explotación, etc. Es imprescindible diseñar sistemas de gestión que sean capaces de extraer lo mejor de cada parte del binomio.
21. Liberar y llevar más allá la imaginación humana. Es preciso disponer de espacio y tiempo para reflexionar, soñar, crear e innovar. Es necesario dejar de “demonizar” el fracaso, porque es una gran fuente de aprendizaje. Hay que forjar culturas que recompensen mucho más la innovación a pequeña escala.
22. Favorecer las “comunidades de pasión”. Es imprescindible aumentar el rendimiento del capital emocional de los profesionales. Aprovechar las tecnologías de redes sociales y otros medios para crear entornos de trabajo atractivos que posibiliten la innovación de los profesionales al traspasar sus puestos de trabajo.
23. Rediseñar el pensamiento de gestión para un mundo abierto. La formación tradicional prioriza la resolución y la capacidad de decisión en detrimento de la reflexión, la creatividad y la innovación. Es necesario fomentar sistemas y valores que den espacio a la diversidad y la reflexión multidimensional.
24. Humanizar el lenguaje de los negocios. En el mundo de los negocios no se confía en palabras como comunidad, belleza, honor, verdad y justicia. Para crear organizaciones verdaderamente humanas, es necesario captar los ideales más elevados.
25. Aprender a ser creativos e innovadores en gestión. Las tradicionales capacidades directivas deben ser complementadas con el desarrollo de sus habilidades creativas e innovadoras.

Algunos de los retos planteados llevan tiempo en la lista de desafíos pendientes para la innovación en gestión. Es necesario depurarlos, establecer las prioridades, añadir otros nuevos e implementarlos para lograr la integración de la innovación en la gestión de las empresas y sociedades del futuro.

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Las subvenciones en el Estado de Cambios del Patrimonio Neto.

Resulta conocido que el ámbito empresarial se distinguen dos categorías de subvenciones:

• Explotación. Destinadas, por lo general, a asegurar una rentabilidad mínima o compensar déficit de explotación del ejercicio o de ejercicios previos a la explotación, y
• Capital. Orientadas a la estructura fija de la empresa.

Centrándonos en las subvenciones de capital atendiendo a su destino contable podemos distinguir tres tipos conforme al esquema siguiente:

Siendo el registro contable, conforme al PGC, el que mostramos a continuación:

Es evidente que solamente las subvenciones no reintegrables se imputan, vía ingresos, en el patrimonio neto y, posteriormente, se reconocerán en la cuenta de pérdidas y ganancias conforme a los siguientes criterios:

A continuación mostramos un ejemplo de una subvención de capital (no reintegrable) que se obtiene en 2008 por un importe de 20.000€.

• Anotaciones contables en la obtención (considerando el tipo impositivo del 30%).

• Anotaciones contables al cierre de 2008.

• Por la imputación a pérdidas y ganancias (2009) por un importe, según hemos recogido con anterioridad, de 6.000€.

Para la presentación en el Estado de Cambios en el Patrimonio Neto de las operaciones correspondientes a la subvención de capital, hemos supuesto que:

1. La imputación a la pérdidas y ganancias comienza en 2009.
2. El resultado del ejercicio (cuenta 129) de 2008 es de 25.000€ y en el 2009 de 30.000€.
3. No existen otros ingresos y gastos imputados al patrimonio neto.

• Estado de Ingresos y Gastos reconocidos (EIGR) ejercicios 2008 y 2009.

• Estado Total de Cambios en el Patrimonio Neto (ETCPN) ejercicio 2009.

Sólo hemos presentado, para facilitar la visión, en el ETCPN la subvención de capital y los ingresos y gastos reconocidos del EIGR.

En la próxima entrada nos ocuparemos del registro y presentación de las subvenciones de capital en el Estado de Cambios en el Patrimonio Neto correspondiente al Plan General de PYMEs.

Entradas relacionadas:

• El Estado de Cambios en el Patrimonio Neto.
• Desarrollo práctico del Estado de Cambios en el Patrimonio Neto.
• Las subvenciones de capital en el PGC.

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La transformación empresarial (I): La innovación.

Las empresas soportan modificaciones importantes a causa de:

• una adaptación al entorno,
• por decisiones de gestión de sus gestores, y
• por factores externos como la crisis o la globalización.

Muchas organizaciones están pasando por una nueva realidad, la transformación empresarial.

Para llevar a cabo una verdadera transformación, han de producirse cambios en alguno de los tres ejes que definen una compañía: el modelo de negocio, la cartera de productos y servicios, y el perfil y distribución de sus clientes y mercados.

En este sentido, señala Luis Huete (La gestión en mercados en los que se aproxima una tormenta perfecta) que:

El cambio de los mercados es un momento de grandes oportunidades y en donde no compensa ser conformista. El conformismo en época de cambios genera decadencia. Si las reglas de juego cambian y hay más presión en el mercado, estamos obligados a convertirnos en una máquina de generación de nuevas ideas: ideas que traigan frescura a la forma de trabajar y de dirigir; ideas que nos hagan cuestionarnos la lógica con la que hacemos negocio y con la que pensamos sobre el futuro. La gran pregunta que siempre se hacen los empresarios y directivos inconformistas es: ¿No habrá una mejor manera de hacer las cosas? ¿No habrá una forma mejor de hacer que seamos la opción preferida en el mercado?

Es evidente que hoy en día las tecnologías y las empresas son sustituidas en los mercados con extraordinaria rapidez. Tenemos unas organizaciones que bailan las reglas creadas por otros y otras que crean nuevas normas, rompen moldes y generan nuevas dinámicas que dan lugar a “monopolios temporales”. Unos cambian y otros son cambiados. Unos cambian el entorno y otros se adaptan al nuevo entorno.

La innovación construye para unos pero destruye para otros. ¿En que lado está? ¿Transforma a otros o le transforman? (Tomás Elorriaga, Enfoque sistémico de la innovación).

Durante años nos hemos concentrado en generar valor en la producción y hemos innovado en procesos, pero en la era de la innovación el valor se ha desplazado. Se considera que las actividades de crear nuevos negocios, nuevos mercados, nuevos productos, tienen la capacidad de generar mayor valor añadido que las actividades de fabricación.

Por último, recogemos un vídeo interesante sobre el marco de referencia que permite a las organizaciones medir el estado de su capacidad innovadora y compararlo con otras en el mercado (Club Excelencia de Gestión).

Entradas relacionadas: Innovación y Empresa: una relación necesaria.

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